Artikkelen har figurert i Ukeavisen Ledelse nr 4 /07 og i lokalavisen Smaalenene (forkortet utgave)

LEDERE FALLER – FORDI ALT STÅR OG FALLER MED LEDERSKAPET!

Norsk lederkultur har alltid omfavnet administrasjon, styring og forvaltning som suksesskriterier for å lykkes som leder. Norsk lederkultur har også omfavnet illusjonen om at ledere betraktes som suksessrike når de bruker sin makt og myndighet til å styre andre mennesker. ”Når vi har gode administrative systemer, gode målstyringssystemer samt fastsatte forvaltningsrammer, vil organisasjonen lykkes” – er ett utsagn. Sant nok – disse styringsverktøyene er viktige for at ledere av en organisasjon skal kunne styre godt. Samtidig er det imidlertid også slik at en organisasjon aldri kan endre kurs gjennom styringsverktøy alene. De duger kun for å holde kursen. Kursendring, derimot, skjer gjennom endring og positiv påvirkning av menneskene i organisasjonen. Og skal man endre mennesker, må man skape og vedlikeholde gode relasjoner. Management er viktig men vårt lederskap er avgjørende. Er ikke ledere i stand til å etablere og vedlikeholde gode relasjoner, vil ikke organisasjonen (over tid) lykkes.

Hva er lederskapet vårt?

Vi ser til stadighet at ledere ”faller” som et resultat av manglende evne til å etablere gode relasjoner til sine medarbeidere. Vi ser ledere ”faller” som et resultat av at man ikke evner å lede den viktigste personen i en organisasjon – seg selv. Hvis man ikke er i stand til å lede seg selv først – hvordan skal man da kunne forvente å lede andre? Valla-saken er bare ett eksempel på hvor viktig det er for ledere å kunne opprettholde en standard som enkeltperson der personlig integritet, troverdighet og tillit er fundamentet for alt lederskap. Jo høyere opp på karrierestigen, jo viktigere blir dette for enhver leder. Ledere som styrer sine organisasjoner gjennom trusler om represalier og innenfor makten gitt gjennom stillingen, vil efterhvert utvikle et ”fattig lederskap” – hvor menneskene rundt vil skygge unna. De vil dermed kun ”gi” det de må! Sant lederskap handler derfor mest om gode relasjoner - ikke påbud og reguleringer. Min erfaring er at alt lederskap starter i hjertet – ikke i hodet. For lederskapet vårt handler om å utvikle mennesker – ikke begrense dem eller marginalisere dem. Kloke ledere bruker tid på individets behov, ønsker og deres egenskaper. Mennesker som ikke er i stand til å utvikle gode relasjoner som varer, vil heller ikke være i stand til å opprettholde effektivt og vedvarende lederskap. Konklusjonen er at lederskapet vårt handler om påvirkning og innflytelse – intet mer, intet mindre.

Slutter på grunn av sjefen

Midt oppi media stormen rundt LO-lederen, kunne vi lese om en undersøkelse gjort blant 700 arbeidstagere i ulike bransjer i USA. Undersøkelsen, som ble referert i Aftenposten, ble gjennomført ved Florida State University (FSU) og viser at dårlige sjefer senker arbeidsmoralen! Wayne Hochwarter, prosjektansvarlig og professor ved FSU beskrev det på følgende måte; ”man sier at ansatte ikke forlater jobben eller selskapet. De forlater sjefen sin! Uten å påstå at disse funnene er direkte overførbart til norske forhold, er det min erfaring at likehetstrekkene er mange og at årsakene igjen ligger i lederes mangelfulle lederskap. Den diskusjon og samfunnsdebatt vi nå ser rundt LO-problematikken, kan kanskje sees i lyset av denne undersøkelsen. Vi skal se på noen av funnene.

39 prosent sier at sjefen ikke holder hva han lover, mens 23 prosent sier at sjefen velter skylden for egne feilgrep over på andre.

Som tidligere nevnt i artikkelen må en leder være i stand til å lede seg selv før man tar på seg oppgaven å lede andre. ”Å lede seg selv” handler i veldig stor grad om personlig integritet og karakter. Integritet gjenspeiler eksempelets makt; medarbeiderne gjør hva lederen gjør. Poenget med ”walk the talk” er helt avgjørende for en leders tillit – og dermed dennes troverdighet. Jo mer troverdig en leder er, jo mer trygghet mottar lederen fra andre mennesker. Denne tryggheten gir lederen privilegiet til å påvirke deres liv. Hvorfor er integritet så viktig for en leder? Her er noen årsaker;

1. Integritet bygger fortrolighet (walk the talk)
2. Integritet har høy påvirkningsverdi (menneskers oppfatninger endres gjennom observasjoner – ikke argumentasjon)
3. Integritet resulterer i et solid rykte, ikke bare et bilde (vi er en refleksjon av vår integritet).
4. Integritet betyr å leve det selv – før vi leder andre (være ansvarlig for hva vi kan, hva vi har fått og for de vi er satt til å lede).

Ledere som til stadighet blir tatt i løgn og falskhet, vil miste sin troverdighet og dermed omgivelsenes tillit. All erfaring tilsier at en slik troverdighet er vanskelig å bygge opp igjen og det tar atskillig lenger tid enn det tok å bryte den ned. Ledere som ikke evner å ta ansvar, være sitt ansvar bevisst vil lide den samme skjebnen – mennesker trekker seg unna og lederens påvirkningsmulighet blir minimal. Lederen er dermed kun leder i navnet. Det er slik at kloke ledere alltid lever sin liv efter en høyere standard. Det betyr ikke at lederen setter seg på en pidestall – en høyere standard er en holdning mer enn noe annet – og en erkjennelse av at lederskapet i bunn og grunn er påvirkning. Å leve efter en høyere standard betyr å sette eksempel for andre å følge.

37 prosent mener at sjefen ikke setter pris på deres innsats, mens 27 prosent oppgir at sjefen snakker nedsettende om dem.

Vårt lederskap er i basis relasjoner. Hvis vi ikke evner å utvikle relasjoner til andre mennesker, ja, da leder vi vel ingen, gjør vi? En viktig observasjon jeg har gjort gjennom mange år, er følgende; når en leder begynner å slite med relasjonene til sine medarbeidere (eller sine nærmeste ledere) – da har lederen begynt å nedvurdere sine medarbeidere! Det er en leders privilegium å bestemme hvordan og hvor mye han/hun ønsker å verdsette / anerkjenne andre mennesker. Kloke ledere kjenner sine medarbeidere godt. Viktigheten av dette kan beskrives slik;

1. Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli verdsatt. Derfor verdsetter den kloke lederen sine medarbeidere.
2. Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli satt pris på. Derfor priser den kloke lederen andre, gir uttrykk for det unike ved dem som mennesker gjennom den jobben de gjør.
3. Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli stolt på. Derfor delegere den kloke lederen ansvar og myndighet. En leder kan delegere alt – unntatt lederskapet. Det betyr at lederen alltid er ansvarlig for det organisasjonen gjør – og unnlater å gjøre.
4. Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli respektert. Derfor respekterer den kloke lederen andre ved å gå i seg selv.
5. Kloke ledere vet at mennesker har et behov for å bli forstått. Derfor lytter den kloke lederen mer enn han/hun snakker.
6. Kloke ledere vet at mennesker ikke ønsker å bli brukt eller manipulert. Derfor baserer den kloke lederen sitt lederskap på tjenerskap og ikke herskerskap.

En leders motiv og agenda er helt avgjørende for lederens suksess. Det finnes to måter å forholde seg til sine medarbeidere. Den ene er alltid rett å bruke – den andre er alltid gal å bruke. Det finnes en uklar men likevel tydelig skille mellom manipulasjon og motivasjon. Når en leder manipulerer, beveger lederen sine medarbeidere for egen vinnings skyld. Når en leder motiverer, beveger lederen sine medarbeidere for alles skyld. Mennesker i en organisasjon motiveres gjennom å være vesentlige bidragsytere, gjennom måloppnåelse og deltagelse, gjennom anerkjennelse og klare forventninger – for å nevne noe. Dessverre så opplever vi altfor ofte at ledere effektivt demotiverer sine medarbeidere gjennom bagatellisering, manipulasjon, ufølsomhet og at man motarbeider personlig vekst og fremgang.

Avslutningsvis skal jeg referere resultatet av en studie gjort av 105 ansette ledere i USA som utmerket seg med stor grad av gode resultater i sine organisasjoner. Disse ble undersøkt i forhold til faktorer relatert til resultatoppnåelse. Studien ble gjennomført ved The Center for Creative Leadership, Greensboro, North Carolina og de fant følgende trekk;

1. De innrømmet feil og tabber og aksepterte konsekvensene – i stede for å skylde på andre.

2. De evnet å komme overens med et stort antall forskjellige mennesker.

3. De hadde sterke mellommenneskelige evner, følsomhet ovenfor andre og taktfullhet.

4. De var rolige og trygge – ikke humørsyke og ustabile.

Undersøkelsen viste også at ledere som IKKE oppnår gode resultater over tid, tenderte til å være for tøff, misbrukende, sarkastisk, kjølig og beregnende. Deres største feil var: å være ufølsom overfor andre!

Godt lederskap!

GRÅDIGHET OG LEDEREN

Det tok ikke lang tid etter at finanskrisen ble “avblåst” her i landet før bonuser og fallskjermordninger igjen begynte å blomstre. Og det skaper reaksjoner. Hvorfor er det slik at toppsjefer skal ha slike rettigheter og begunstigelser? Når de blir konfrontert med dette, konfrontert med grådighetskulturen, så henvises det til systemer og “allerede etablerte ordninger”. Man sier altså “slik er det” – gjerne også påhengt et “dessverre”. Det er lenge siden jeg har akseptert uttrykket “slik er det” når “ting er som det er”, er et resultat av de valg mennesker gjør. Vi kan jo velge anderledes tenker jeg da. Og det finnes eksempler på anderledes tenkning. Her er et eksempel fra “virkeligheten”;

*) Dette handler veldig mye om hvordan man styrer og bygger en organisasjon. Nucor Corporation i USA produsere stål. Sentralt i Nucor-konseptet var tanken på å samkjøre arbeidernes interesser med ledelsens og aksjonærenes interesser – gjennom en ordning hvor likhetsprisnippet gjelder – hvor det stort sett ikke finnes klasseskiller. Ken Iverson berørte dette i sin bok Plain Talk (1998);

“Ulikheten råder fortsatt i de fleste konsern. Nå sikter jeg til hierarkiske ulikheter, som legitimerer og institusjonaliserer prinsippet “vi” kontra “de”…folkene på toppen av konsernhiearkiet bevilger seg privilegium etter privilegium, brisker seg med disse privilegier i nærvær av mennnene og kvinnene som gjør det virkelige arbeidet, og lurer så på hvorfor ansatte ikke bryr seg om ledelsens oppfordringer om å skjære ned kostnadene og øke lønnsomheten…Når jeg tenker på alle millionene av dollar som folk på toppen av lederhiearkiet har brukt på å motivere mennesker som hele tiden holdes nede av det samme hiearkiet, må jeg bare riste oppgitt på hodet.”

Nucors fremganger skyldtes selskapets evne til å omsette sitt enkle konsept i disiplinert handling -i tråd med konseptet. Nucor vokste til et 3,5 milliarder dollars konsern på Fortune 500-listen med bare fire trinns ledelse og en hovedkontorbemanning på under 25 personer – sjefer, regnskapsfolk, sekretærer, hele kostebinderiet – stuet inn i leide lokaler på størrelse med et lite tannlegekontor med venteværelse. Billige, finerte fiberplatemøbler prydet forværelset, som ikke var større enn et kott.

Sjefen hadde ikke større fordeler enn arbeiderne. Faktisk hadde sjefene færre goder. For eksempel hadde alle arbeidere, men ikke sjefene, rett til 2000 dollar i året gjennom inntil fire studieår for hvert barn som tok høyere utdannelse… Da Nucor fikk et svært lønnsomt år, fikk alle i selskapet et lønnsomt år. Men når Nucor var inne i trange tider, gikk det utover alle fra øverst til nederst. Verst gikk det imidlertid utover folket på toppen. I forbindelse med konjunkturfall i 1982, ble arbeidernes lønn redusert med 25%, mellomlederes lønn ble redusert med 60% og toppledernes lønn ble redusert med 75%….! Har vi sett dette i Norge noen gang? Nucor iverksatte en rekke tiltak for unngå de klasseskiller som til slutt sniker seg inn i de fleste organisasjoner. Blant annet så stod alle de 7000 ansattes navn i årsrapporten, ikke bare mellomledernes og ledernes.

Motsetning til Nucor er Bethlehem Steel, som ikke nøyde seg med et bitte lite hovedkontor som Nucor. De bygget et tjueen etasjers kontorkompleks til å huse selskapets ledelse med tilhørende personell. Til ekstra kostnad fikk bygningen mer korsformet enn retangulert grunnriss, en fasong som bedre tilfredsstilte de mange underdirektørene som trengte hjørnekontor… I sin bok Crisis in Bethlehem beskriver John Strohmeyer en kultur så diamentralt forskjellig fra Nucors som det går an å forestille seg; En flåte av forretningsjeter som ble brukt selv til slike oppgaver som å skysse sjefenes barn til studiestedet eller frakte folk til landstedet i helgene. Han beskriver ledernes atten hulls golfbane i verdensklasse, ledernes herreklubb som ble pusset opp med selskapets midler, og til og med hvordan ledernes rang ga dem førsterett til dusjene i herreklubben.

Bethlem-lederne så det som sin hovedoppgave å videreføre et klassesystem som opphøyer dem til elitestatus. Dette var selskapets nemisis, da fokuset heller burde vært på kundene, konkurrentene eller forandingene i verden utenfor. Ikke overraskende ble Nucor en kjempesuksess rent økonomisk – sett i forhold the Bethlehem Steel – fordi deres konsept var mer verdibasert og fokuset lå på de som faktisk står for verdiskapningen.

Bonusordninger, fallskjermer og andre frynsegoder er et resultat av grådighet, menneskesyn, verdier og holdninger som har svært lite med klokt og rikt lederskap å gjøre. Eksemplene over forteller sitt tydelige språk i den forbindelse. Det går an å velge anderledes. Er dagens megaselskaper og deres ledere villige til å endre kurs?

*) Kilde: “Good to Great” – Jim Collins (2001)

John Kjetil Wang-Hansen / februar 2010

http://lederskap.wordpress.com

POLITIET – OG RESTEN AV OFFENTLIG SEKTOR

Vi må avvise ideen – den er preget av gode intensjoner, men likevel feil.  Hovedveien til suksess i offentlig sektor er ikke å bli mer lik det private næringslivet hva bedriftsøkonomi angår.  De aller fleste bedrifter – som stort sett alt annet i livet – faller et sted mellom middelmådig og god.  Få er meget bra.  Så hvorfor skulle vi ønske å importere middelmådighetens praksis i offentlig sektor?

For det er det offentlig sektor har gjort de siste 15-20 årene.  I troen på at bedriftsøkonomiske prinsipper skulle få orden på vårt helsevesen, forsvar, skoleverk, eldreomsorg og – politiet, ser vi ”kriser” i de aller fleste sektorene.  Det som er grunnpilarene i vårt samfunn preges nå av usikkerhet, manglende trygghet og uverdige forhold for mange barn, voksne og eldre.

Nå er det politiet som er i søkelyset.  Follo politidistrikt med politimesteren i spissen ønsker å fjerne fem lensmannskontorer, for så å samle alt i Askim.  Det skal spares penger – og man ønsker å bli mer effektive.  Noe av det vi har sett i offentlig sektor de siste to tiår, er en stadig sentralisering av offentlige tjenester i form av større enheter.  Sykehusene blir større, barnehagene blir større, sykehjem og eldresentre blir større.  Det er visst størrelsen det kommer an på – i hvert fall når man tenker ”stordriftfordeler” og bedriftsøkonomi.

Men hva er det som skjer når alt blir større?  Menneskene marginaliseres, blir utydelige som individer og behandles som elementer i budsjetter og politiske prosesser.  Verdier som nærhet og trygghet til mennesker og steder man kjenner, blir borte.  Er det som kommer til å skje når politiet blir borte fra det lokale lokalsamfunn? 

Politimesteren ønsker å bruke sine hardt pressede ressurser på best mulig måte.  Og det er forståelig.  Og kanskje vil man oppnå akkurat dèt – for en periode.  Men politiet vil fortsatt være hardt presset på ressurser i fremtiden.  Og kriminalitetsbildet er ikke særlig positivt.  Særlig merkes det godt i Østfold sett i forhold til Schengen-problematikken og grenseovergangen mot Europa.

Offentlig sektor profesjonaliserer, spesialiserer og effektiviserer seg bort i fra de menneskene de er satt til tjene.  Og det gjøres i bedrifts- og markedsøkonomiens navn.  Som vi vet faller et sted mellom middelmådighet og god.  Så hvor lenge skal vårt samfunn være fornøyd med middelmådighet og dermed en nedvurdering av det aller viktigste for oss alle – menneskeverdet, trygghet og nærhet.  Og når skal våre ledere gjøre mer enn bare å gjøre jobben gjennom lojalitet?  Når skal våre ledere starte å virkelig lede - ved å fortelle våre tillitsvalgte i kommunestyrer og Stortinget hvor skoen faktisk trykker og hva som trenges for å skape en offentlig sektor preget av utmerkethet?

jkw-h/des-07

Lederskap og samfunn:  Åslag Haga’s og andre lederes fall

”Lederskap er å sette et eksempel.  Når du befinner deg i en lederposisjon, vil folk overvåke hvert skritt du tar” – Lee Iacocca

Den legendariske treneren Lee Iacocca favner med denne uttalelsen selv kjernen i et hvert menneskes lederskap; ditt lederskap handler om påvirkning og innflytelse og den beste måten å påvirke dine omgivelser er ikke å snakke, men å handle.  Verdens eldste motivasjonsprinsipp er ”folk gjør hva folk ser” og dette er ”sannheter” de færreste ledere tar innover seg.  Derfor har historien vist at ledere faller for eget grep hele tiden; Ramin Osmundsen, Gerd Liv Valle og nå Åslaug Haga – for å nevne noen helt ferske eksempler.

Iacocca sier at lederskap er å sette et eksempel.  Å gå foran med/som et godt eksempel er en annen måte å si at ledere som ”varer”, preges av en sterk integritet og karakterstyrke.  Å inneha integritet betyr at det er samsvar mellom ord og handling.  Å sette eksempler er noe ledere må gjøre for å skaffe seg nødvendig tillit og troverdighet blant menneskene man er satt til å lede.  Å predikere politiske eller andre overbevisninger må følges opp med egen ”ren sti” og viktigheten av dette stiger proporsjonalt med hvor høyt man er på lederskapsstigen (påvirknings – og innflytelsesgrad).  Ledere i høye og viktige samfunnsposisjoner møter denne problemstillingen.  Våre politikere – som er borgernes tillitsvalgte -, er valgt for å forvalte samfunnet goder og byrder på best mulig måte.  Deres makt skal brukes til det beste for folket – ikke for seg selv.  Deres makt skal brukes til å gi de samfunnsborgere som ikke har en stemme akkurat dèt – en stemme.  Nettopp derfor er det helt avgjørende for troverdighet og tillit at ledere holder seg langt unna ”gråsonene” ift hva som omfattes som rett og galt.  Faktisk er det slik at jo høyere opp på rangstigen man kommer, jo større avstand må man ha til ”gråsonene”.

For å vite hva ”gråsonene” er, må vi derfor ha en klar forståelse av hva vi oppfatter som rett og galt.  Og det er her integriteten kommer inn.  Ledere, og alle andre mennesker for den saks skyld, og vårt samfunn og dagens verden for øvrig, lever under relativismens klamme hånd, der etikk og moral endrer seg avhengig av hvilken arena man spiller på.  Dette skaper nødvendigvis usikkerhet og tvil rundt gråsoner og begreper som rett og galt.  Iacocca sier at ledere overvåkes hele tiden.  Og det er sant!  Ledere, uavhengig av nivå og type organisasjonen, vil alltid være under vaktsomme øyne fra menneskene de er satt til å lede (påvirke).  Ledere måles ikke bare på faglighet og kunnskap, men også på verdier, holdninger, utseende, visjoner og evnen til å formidle omsorg.  Tenk med deg selv; hva ser du etter hos din egen leder?  Hva skuffer deg hos din egen leder?  Blir du skuffet når løftet lederen gav ikke ble holdt?

Ledere må leve sine liv på et høyere nivå enn andre.  For en polititjenestemann betyr det at oppfatninger rundt bruk av alkohol, kjøring av bil og om entrepenøren skal betales svart eller ikke er helt avgjørende for dennes lederskap.  Dette krever bevissthet hos mennesket, som igjen kommer ut i fra en sterk integritet.  En sterk integritet kommer ut i fra en klar forståelse for hvilken hensikt vi har i livet og dermed en grunnleggende og god etikk som brukes uavhengig av arena og situasjon i livet.  Åslaug Haga er i utgangspunktet et menneske – akkurat som Ramin Osmundsen og Valla.  Og mennesker gjør feil.  Tilgivelse er ikke den mest utviklede egenskap i vårt samfunn og med media og presse som ikke ser konsekvensen av sin egen virksomhet, faller mennesker raskt.  For det er ikke nødvendigvis slik Åslaug Haga og de andre navngitte ledere ikke innehar integritet og karakterstyrke eller innehar dårlig etikk og moral, men at posisjoner og innflytelsesgrad som ledere krever en høy grad av egenbevissthet.  Verdier og holdninger går ikke på autopilot.  De må justeres hele tiden.  Det har mange ledere opp igjennom historien hatt en bratt læringskurve på.  Og flere vil følge i deres fotspor.