01.03.09: En leders potensiale bestemmes av de som står nærmest!
01.04.10: Ledere løfter andre frem...!
06.07.09: Platina-regelen - en del av ditt lederskap?
16.04.09: Mennesker gjør hva mennesker ser - eksempelets makt
21.01.10: Gjør mer en bare å administrere - Led! (22.06.07)

EN LEDERS POTENSIALE BESTEMMES AV DE SOM STÅR NÆRMEST!

Alt for mange ledere velger sin indre sirkel av medarbeidere basert på egne styrker og preferanser.  Kloke ledere velger sine nærmeste medarbeidere motivert ut i fra ønsket om å skape best mulig grunnlag for de best mulige beslutninger.  Når lederen går i møte med sin stab skal han eller hun føle litt ubehag – ubehag for hva som nå kommer opp fra sine nærmeste.

Du er kanskje god, men du er ikke SÅ god!

Uansett effektivitet og arbeidskapasitet er det alltid begrenset hva ett menneske kan utrette.  Lederskap handler i sin essens om å frigjøre kapasiteter hos medarbeidere.  Kapasitet i denne sammenheng er kreativitet, motivasjon og kapasitet.  Ledere frigjør, administratorer kontrollerer.  Ledere som har satt sammen sine nærmeste team gjennom å bringe inn mennesker som er ulik lederen, skaper arenaer for utvikling og godt beslutningsgrunnlag.

En leder må derfor kjenne sine egne styrker og svakheter.  Og lederen må kjenne sine nærmeste medarbeideres styrker og svakheter.  På den måten kan du finne medarbeidere som kompletterer deg der du er svak og på den måten sørge for den kompetansen du ikke har. Derfor vil en klok leder kunne føle ubehaget over kanskje å bli konfrontert og utfordret i forhold til egen kompetanse, holdninger og verdier.  Et godt team består av ukomplette mennesker som utfyller hverandre og der er lederens jobb å sørge for å sette sammen teamet slik at dette skjer.

Kvaliteter hos dine nærmeste

Måneder før Barac Obama avled eden og inntok det Hvite Hus som USA’s nye president, startet han jobben med å kartlegge sine fremtidige rådgivere og nærmeste støttespillere.  Han og hans overgangsteam gikk nøye igjennom kandidatene for å finne de sterkeste og beste lederne de kunne finne.  Dette medførte blant annet til utnevnelsen av hans hardeste motstander under nominasjonskampen Hillary Clinton til utenriksminister. Et potensielt dristig valg gitt valgkampen og den kompetanse og innflytelse Clinton har.  Men Barac Obama viste med dette at han har forstått at en leders potensiale alltid bestemmes av menneskene nærmest lederen.  Den amerikanske lederguruen John C Maxwell kaller dette ”loven om den indre sirkel” i sin bok ”The 21 Irrefutable Laws of leadership”.

Viktige spørsmål!

Så hvilke spørsmål bør du stille deg i forhold til utvelgelsen av din ”indre sirkel”?  Ett viktig spørsmål er allerede besvart over; hva slags evner og kapasiteter kan vedkommende bringe til torgs som kompletterer lederen og teamet?  Ubalanse innen teamet kan tune inn lederens øre til ensidige argumentasjonsrekker – ofte de argumenter og synspunkter lederen ønsker å høre og ikke de han eller hun bør høre!  Når teamet settes sammen er det klokt å prioritere forskjellighet innenfor personlighet og perspektiver.  Ved å gjøre dette kan lederen øke vidden av sine visjoner og innflytelses arenaer.

Utviser teammedlemmet eksemplarisk karakter i alt de foretar seg?  Bedrag tærer på et lederteam som en kreftsvulst.  Uærlighet hos et teammedlem kan bringe skam og katastrofe for hele teamet.  Hele organisasjoner har falt på grunnlag av ett råttent eple i kurven.

Har de en strategisk posisjon og dermed utøver innflytelse i organisasjonen?  Medlemmene i en indre sirkel må ha den nødvendige plattform og innflytelse for å implementere lederens beslutninger.  Hvis lederen ikke kan være trygg på at vedkommende gjennomfører en valgt strategi eller beslutning, bør man ikke gi dem tillit som en del av lederteamet.  Ved å ta opp medlemmer av teamet som ikke er innflytelsesrike i forhold til resten av organisasjonen, kan den politiske balansen i teamet forrykkes. 

Tilfører dem verdi til organisasjonen og lederen?  Når vi vurderer hvem vi ønsker inn i vår indre sirkel, må lederen være klar på hvilke verdier de skal bringe inn.  Hva kan de bringe inn i diskusjonene, hvor har de sin ekspertise, hvilke unike egenskaper kan vi forvente at de tar med seg til bordet.  Dette er spørsmål ledere bør stille seg i forbindelse med en slik prosess.

Vil de influere andre medlemmer av teamet på en positiv måte?  Dersom du noen gang har vært en del av en familie der mann og hustru til stadighet ligger i krangel, vil du også forstå viktigheten av en leders avhengighet at teamets medlemmer kommer overens.  Interne slåsskamper tapper lederen og teamet for vitalt fokus og energi og krever tid for å rydde opp i konfliktene – tid som kunne vært nyttet til bedre ting.  Meningsforskjeller signaliserer en sunn debatt men sterke personlige motsetninger vil ødelegge et lederteam.  Ledere må derfor sørge for at medlemmene av den indre sirkelen innehar den nødvendige emosjonelle intelligens – som evner å skille person og sak.

Fellene!

Det finnes også noen feller ledere fort kan falle i når den indre sirkel av ledere og medarbeidere skal formes.  Her to slike feller ledere ofte ikke ser;

Oppfordre til ros i stede for oppriktighet.  Å sette sammen et team av karakterløse mennesker hvis fremst våpen er smiger og dermed ”ja-mennesker”, er kanskje det dårligste og mest alvorlige feil en leder kan gjøre. Ved å gjøre dette begrenser du dine perspektiver, avslører dine ”blinde ” sider (Jo Hari) og plasserer deg på en ”øy” av ensomhet når avgjørende beslutninger må tas.  Når du plukker ut medlemmene til din indre sirkel, sørg for at de har tæl nok til å frembringe dissens når det er påkrevet.  Du er avhengig av dine teammedlemmer for at de skal stille spørsmål vedrørende dine vurderinger, sørge for at du har fokus på målene og for å måle integriteten og verdien av dine ideer.

Presse ut talentene, slik at din makt ikke er truet.  Visdommen i å akkumulere et variert og talentfull indre sirkel synes intuitiv, men en ”rising star” kan true usikre og utrygge ledere.  Ledere verken skal eller bør være den ytterste autoritet på alle sider relevant for organisasjonen.  Mennesker har svakheter, varierende fra menneske til menneske.  Kloke ledere bygger sine team rundt egne svakheter og ønsker medlemmer med styrkene lederen selv ikke har, velkommen.

jkwh- mars 2009

 

 

Løfter du andre frem?

Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som sjef har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg.  Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og holdninger som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder.  Jeg måtte transformere mitt ”sjefsskap” til ”lederskap” – i en erkjennelse av at ledere er ”løftere”.  Ledere, i motsetning til forvaltere, løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selvantatte grenser for kreativitet.  Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre.  Forvaltere er som regel i stand til å holde teamet på nåværende nivå.  Ledere er ofte i stand til å løfte menneskene (teamet) til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Så hvordan ”løfter” du dine medarbeidere videre – slik at de kan hjelpes mot sitt potensial?  Først og fremst så må du etablere gode relasjoner til dine folk.  Du må etablere kjennskap til Per og Påls livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at du kan kartlegge deres styrker og svakheter.  Du må altså ha et grunnlag for å kunne utruste og løfte Per og Pål – du må kjenne dem på god og vondt.

Jeg har erfart at når jeg overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det noe i organisasjonen eller teamet.  Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap, men at det er bare er trygge ledere som delegerer.  Det handler om å ta et viktig valg i forhold egen sikkerhet og om medarbeiderne skal ”slippes løs”.  Når jeg delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt.  Jeg må innse at feil vil bli gjort – og støtte mine medarbeidere når feilen skjer.  Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning.  En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger.  Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og min jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative. 

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig.  Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

Jeg leste følgende sitat en gang, angivelig sagt av en John Craig; ”Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre”.  Jeg har lært at dette er sant uansett om du ledere i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner.  Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det jeg kaller ”mikrolederskap”.  Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme/beslutte alt.  Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid.  Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet.  Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll.

Jeg vil selvfølgelig oppfordre deg til å delegere – gi andre fullmakter.  Da jobber du reelt med og gjennom andre.  Effekten av dette er i første omgang at du selv får bedre tid til å utøve lederskap gjennom de tre L’er; ledere lytter, så lærer de – før de leder.  Ledere går sakte gjennom massen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre…), lærer av det dem lytter til, som igjen skaper grunnlaget for lederskapet.  Langtidseffektene ved å delegere er at du gir din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst.  Det er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – til andre for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste.

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst.  Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

 

jkw-h/april 2010

(Blogg innlegg på Lederskapets Blog)

”PLATINA-REGELEN” SOM EN DEL AV DITT LEDERSKAP?

Vi går til et høyere nivå når vi behandler andre bedre enn de behandler oss!

Av

John Kjetil Wang-Hansen

 ”Sørg for å ha en grei størrelse på gravplassen bak huset ditt, der du kan begrave dine venners feil” –Henry Ward Beecher

Spørsmålet enhver leder må stille seg er; behandler jeg andre bedre enn de behandler meg? Det aller fleste av oss svarer nei på det spørsmålet.  Det har intet med om vi er spesielt gode eller dårlige mennesker, men hva som ligger naturlig nedfelt i oss.  Fra tid til annen møter vi mennesker som har en a-typisk adferd i forhold til hvordan medmennesker behandles.  Jeg kaller denne fremgangsmåten ”platina-regelen”.  De aller fleste av oss har hørt om den ”gylne regel”, men svært få har reflektert over ”relasjonsregelen over alle relasjonsregler” – platina-regelen.

Det finnes egentlig bare tre regler vi kan bruke når det gjelder å forholde seg til andre mennesker.  Og vi bruker alltid en av dem – de mest reflekterte og bevisste av oss bruker kanskje to.  Disse tre reglene er;

 

1. Ego-regelen; vi behandler andre dårligere enn de behandler oss

2. Den gylne regelen; vi behandler andre slik de behandler oss

3. Platina-regelen; vi behandler andre bedre enn de behandler oss

 

Ego-regelen ødelegger mellommenneskelige forhold og fremmedgjør andre fra oss.  Ledere som følger denne regelen i sin daglige omgang med andre, er direkte helsefarlige og burde vært forbudt ved lov.  Mange organisasjoner, bedrifter – ja hele nasjoner preges av et lederskap tuftet på denne regelen.

Den gylne regel driver kanskje ikke mennesker bort fra oss, men den vil heller ikke tiltrekke dem til oss heller.  Den er mer re aktiv enn pro aktiv og tillater andre å sette vår agenda.  Platina-regelen derimot, hjelper oss til å skape positive forhold til andre og tiltrekker andre til oss; den fastsetter en positiv agenda med andre som selv negative mennesker sliter med å underminere.

 

Platina-ledere og deres kjennetegn.

Platina-regelen er uten tvil den minst praktiserte regel i forhold til mellommenneskelige forhold.  Praktisering av denne krever pro aktiv tankegang og handling på måter som verken er naturlige eller vanlig for oss.  Platinaledere har imidlertid flere ting felles.  Jeg skal anskueliggjøre noen av dem her.

Platina-ledere forstår at det er ikke hva som skjer med deg som betyr noe, men hva som skjer inne i deg!  Under den amerikanske borgerkrigen foregikk det en rivalisering mellom sørstatsgeneralene W.H.C. Whiting og Robert E Lee, hvor Whiting stadig uttrykte sjalusi overfor Lee.  Konsekvensen av dette var blant annet en mengde ryktespredning om general Lee.  Men det skulle komme en tid hvor Lee kunne ha slått tilbake for å få sin hevn.  Så når president Jefferson Davies vurderte å gi Whiting en nøkkelposisjon og opprykk, spurte han general Lee om hans tanker rundt Whiting.  Uten å nøle både støttet og berømmet han Whiting.  Andre offiserer som bevitnet dette, ble svært forbauset.  Senere spurte en av dem Lee om han hadde glemt alle de uvennlige ord som Whiting hadde spredt rundt.  ”Jeg forstod det slik at presidenten ønsket min mening om Whiting”, responderte Lee, ”ikke Whitings mening om meg”.  Et suksessfullt menneske er en som kan legge et solid fundament med de steinene andre har kastet på ham.  Det er hva platina-ledere gjør.  De holder seg tro mot sine kjerneverdier og behandler mennesker i henhold til disse verdiene, ikke i forhold til utenforliggende omstendigheter.

Platina-ledere fastholder regelen kontinuerlig. Nesten alle kan opptre overbærende stilt overfor det motsatte fra tid til annen.  Det er ikke fullt så enkelt å opprettholde en slik holdning hele tiden.  De fleste mennesker gjør noen gode valg hver dag.  De gjør imidlertid ikke mange nok til å skape momentum og opprettholde suksess.  Ledere som fastholder og opprettholder platina-regelen hele tiden skaper derfor momentum.

Platina-ledere ser sitt eget behov for overbærenhet fra tid til annen, og derfor gir de den til andre.  Menneskers naturlige tilbøyelighet er ikke å gi andre et pusterom når de handler på en måte som viser deres menneskelige svakhet.  La oss se det i øynene; vi er alle mennesker og vi gjør alle feil.  Platinaledere gjenkjenner denne svakheten, vet at de tidvis trenger overbærenhet selv og er dermed mer tilbøyelighet til å utvise denne overfor andre.

Platina-ledere er ikke ofre, de velger å tjene andre.  Ledere som velger å følge platina-regelen gjør ikke dette fordi det ikke finnes andre alternativer.  De gjør det ut i fra et selvstendig valg om å tjene andre.  Å følge platina-regelen er alltid som å gå i motbakke – ingen gjør det ved en tilfeldighet.

Platina-ledere setter en høyere standard for seg selv enn hva andre ville ha gjort.  Ledere og mennesker som omfavner platina-regelen gjør utmerkethet til deres mål.  Det kan oppnås hvis vi er villige til å bry oss mer enn andre mener er klokt, risikere mer enn andre mener er trygt, drømme mer enn andre mener er praktisk, forvente mer enn andre mener mulig og arbeide mer enn andre mener er nødvendig.  Når vi opptrer i henhold til vår høyeste valgte standard på livet ulike arenaer, er vi mindre tilbøyelige til å bli defensive og dermed velge ego-regelen når vi blir angrepet av andre. Når du vet at du har gjort alt du kan gjøre, kan du la kritikk renne av som vann på gåsa!

Platina-ledere får frem det beste i andre.  Platina-regelen er den eneste måten å få ut det beste i andre.  Poet og filosof Johann Wolfgang von Goethe sa; ”Behandle mennesker slik de burde være og du vil hjelpe dem å bli hva de er kapabel til å bli.”  Platina-ledere bringer også frem det beste i dem selv. Dersom du gjør det til en vane å behandle andre best mulig vil det påvirke måten du ser verden og deg selv på.  President Abraham Lincoln sa en gang; ”Die when I may, I want it said of me by those who knew me best that I always plucked a thistle and planted a flower where I thought a flower would grow.”  Det er hva platina-regelen gjør med et menneskes hjerte over tid; den planter blomster hvor torner tidligere regjerte.  Måten vi som ledere behandler andre blir vår ”uttalelse” til verden om hva vi er.  Praktisering av platina-regelen er ikke den enkleste reisen vi tar, men det er den eneste som leder livet vårt til det høyeste nivå.

 

Kilde:

-          John C Maxwell: “Winning with People” - 2004

MENNESKER GJØR HVA MENNESKER SER

I ditt liv som leder finnes det mange ting som er utenfor din kontroll.  Du kan ikke kontrollere hva andre mennesker sier om deg eller tenker om deg.  Du kan ikke kontrollere dine konkurrenters markedstaktikker.  Du kan ikke kontrollere nasjonalbudsjettet, aksjemarkedet eller været.  Men midt i en usikker virkelighet som er i konstant endring finnes det èn ting du kan ha full kontroll over.  Din integritet.  For når det kommer til ærlighet, moral og etikk er du herre over egen skjebne.  Andre mennesker og begivenheter vil kunne teste dette på ulike måter, men til syvende og sist så er det du som styrer og kontrollerer din egen integritet.

Integritet er altomsluttende.  Det er ikke noe du kun utøver i hjemmet, på jobben eller på andre livs arenaer.  Mennesker med integritet lever ikke et fleredelt liv; deres moral og etikk styrer deres måte å behandle andre mennesker på.  Deres overordnede karakter er den samme uansett hvor de er eller hva de gjør.

Dette fundamentale element i lederskapet krysser geografiske, religiøse, kulturelle og sosioøkonomiske grenser.  Det er som grunnleggeren av Federal Express (USA), Fred Smith sier; ”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gyllen regel. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”.

Når du følger den gylne regel og lever med integritet går du foran som et eksempel som har langt større innvirkning enn noen form for ord du kunne si.  Hvorfor er det å lede ved å gå foran som et godt eksempel så kraftfullt?  Det kan besvares i de fem ordene denne artikkelen er kalt; mennesker gjør hva mennesker ser!

Motivasjon

Det høres så enkelt ut, men det er sant.  Og det gjelder for svært mange sider av lederskapet ditt.  Først og fremst så er det motivasjonsprinsipp nr 1!  Hvis du ønsker å motivere dine medarbeidere (hvilket er kjennetegnet på en leder fremfor en sjef) for å nå nye høyder, må du selv bli motivert for personlig og profesjonell vekst.  Eksempelets makt er en velbrukt klisjè, men den er like fullt ekstremt viktig.  En leder frigjør menneskers motivasjon, kreativitet og ressurser.  Det må gjøres gjennom motivasjon.  Det er også slik at dersom du ønsker å endre holdninger og verdier i din organisasjon, må det skje i riktig rekkefølge;  Endring av holdninger og verdier skjer gjennom endring av adferd først.  Og det starter alltid med lederen.  Husk; - folk gjør hva folk ser!

Trening og opplæring

For det andre er det opplæringsprinsipp nr 1!  Når noen spør om hvordan vi lærer opp / trener andre er det fort gjort å svare; mennesker gjør hva mennesker ser.  Dersom medarbeiderne ser at deres ledere konstant lærer og tilegner seg nye egenskaper og kompetanse, vil de sakte men sikkert gjøre det samme.  Derfor er det så viktig at ledere skaper en kultur i sine organisasjoner der man forventer at folk utvikler seg og hele tiden ønsker å lære.  En kjerneverdi i lederskapet er utvikling og læring.  Når mennesker utvikler seg er det kjennetegn på trivsel og økt effektivitet i organisasjonen.  Alt for mange ledere er imidlertid redd for at medarbeiderne skal bli bedre enn dem selv på enkelte områder.  I stede for å finne og utvikle medarbeidernes styrker og egenskaper, holdes dem nede.

Mentor

For det tredje så er ”mennesker gjør hva mennesker ser”  mentorprinsipp nr 1.  Hva gjør en leder når vedkommende er mentor for en annen?  Lederen gir vedkommende innsikt hva lederen erfarer og har erfart over tid og hvordan disse erfaringene blir håndtert.  Målet er selvfølgelig at personen man er mentor for lærer av lederens feil og suksesser så når man selv havner i en tilsvarende situasjon har en større mulighet til å ta de rette avgjørelsene.  Som mentor er et menneske på toppen av innflytelses- og påvirkningsstigen.  Dette er, i motsetning til ideene bak coaching, en rolle du ikke kan ta på eget initiativ.  Det er andre som gjør deg til mentor, basert på dine erfaringer som leder over lang tid.  Tid du har brukt på å utvikle mennesker og organisasjoner.  Mennesker finner sin mentor, ikke motsatt.

Verdier

Avslutningsvis så er det verdiprinsipp nr 1.  En bedrift eller organisasjon kan bruke mye tid på å formulere imponerende og slagkraftige verdiprinsipper og kjerneverdier, men disse prinsippene betyr ingenting dersom lederne i organisasjonen ikke går foran som gode eksempler på regelmessig basis.  Alt for ofte skapes det såkalte visjoner og kjerneverdier som aldri blir mer enn ord på et papir.  Mennesker ”lekker” – visjoner, verdier, mål, forventninger, for å nevne noe, må kommuniseres kontinuerlig fordi folk glemmer.  Ofte er det også slik at såkalt visjoner kun er former for trademarks – korte slagord som forbinder organisasjonen med et produkt.  En visjon er et reelt verktøy brukt riktig.  En visjon er et krystallklart bilde av fremtiden som skaper entusiasme og energi hos medarbeiderne.  En god visjon inneholder også organisasjonens kjerneverdier.

Med andre ord, hvis vi ønsker å lede gjennom eksempelets makt på en positiv måte må vi hele tiden leve et liv med integritet.  Når ting er på plass inne i oss, vil vi lede riktig overfor våre omgivelser.  Det starter med oss og sprer seg utover til alle innenfor den innflytelsessirkelen av mennesker vi har rundt oss.

Hvis du ønsker å være en suksessrik leder gjennom turbulente tider, lev med integritet og led gjennom eksempelets makt.  Husk – mennesker gjør hva mennesker ser!

 

Jkwh/april-09

 

 

 

Kilde: John C Maxwell; Leadership Wired, juli 2003