"Kjenner du dine medarbeidere? Er du glad i dem?" (11-09-06) 17.07.07: En leders evne til refleksjon og vekst. 17.07.10: Hvordan håndterer du kritikk som leder...?Denne artikkelen har stått på trykk i Ukeavisen Ledelse 30.mai 2003;
Jan Spurkelands artikkel, Leders A-faktor, som stod å lese i dette fora for en tid tilbake, motiverte meg til å respondere. Først og fremst vil jeg bekrefte at Spurkeland berører et tema som vi må sette mye mer fokus på; vi må trenge dypere inn i emosjonelle sider ved ledelse. Eller for å si det på en annen måte; vi må fokusere mer på en leders evne til å lede andre. Det er den delen av lederrollen vi snakker for lite om, nettopp fordi "det kan være vanskelig å beskrive", som Spurkeland selv sier.
Hva er ledelse?
Begrepet ledelse kan grovt deles inn i to hovedeler; 1) Styring og 2) lederskapet. Styring handler om systemer, prosesser, rammer, ressurser, mål, organisasjon etc. Lederskapet handler om mennesker. Styringsdelen holder kursen i en organisasjon. Men skal kursen endres, må det utøvelse av lederskap til. Vi må i fremtiden være mer bevisst på å skille disse to. Det viktigste i min verden er lederskapet - altså en leders evne til å lede andre. En leders A-faktor omhandler efter mitt syn lederens lederskapsegenskaper.
Alle mennesker leder. Der det er samlet to mennesker eller flere, utøves det et lederskap. Det er alltid èn (eller flere), som tar initiativet eller styringen. I noen sammenhenger blir vi ledet, i andre sammenhenger leder vi. Hvorfor er det slik? Spurkeland var inne på det; påvirkning. Vi kan definere lederskapet slik; lederskap er påvirkning og innflytelse. Alle påvirker noen, men vi vet ikke hvor mye, eller hvem vi påvirker hvis vi ikke har fokus på påvirkningens kraft. Ser vi på store ledere gjennom historien, ser vi nettopp dette: enorm påvirkningskraft og innflytelse. Resultatet av dette er store skarer av tilhengere. Når vi tillegg definerer lederskapets ansvar som utvikling av mennesker, faller det hele mer på plass.
Spurkeland sier i sin artikkel at det er arbeiderens oppfattelse av ledelse som teller - ikke hvordan den samme personen fremstiller seg selv og sin lederstil. Jeg tror at dette er to sider av samme sak. Min erfaring er at medarbeidere "kjøper" lederen før de kjøper lederens "lederskap". Opplevelser av ledelse henger sammen med hvem som utøver det i langt større grad enn det vi kanskje er villig til å innrømme. En klok man (og en stor leder) har engang sagt; "du kan være glad i mennesker uten å lede dem, men du kan ikke lede mennesker uten å være glad i dem". Kan det handle om kjærlighet, spør Spurkeland. Svaret er ja. Det handler i stor grad om kjærlighet, men også om tjenersinn. Aksept som leder betyr aksept som menneske. Vi kan ikke skille her. Det som er interessant med begrepet aksept er å definere hvorfor noen får det og andre ikke.
Store lederes egenskaper
Hva er det så som særpreger god ledelse? Jeg har studert store ledere gjennom historien og funnet ut at følgende særtrekk skinner igjennom; de preges av å ha visjoner og drømmer - og det er først og fremst det som skiller dem fra sine tilhengere. De har lært seg å kunne prioritere rett - fordi det åpner opp lederskapet. De erfarte raskt at team-utvikling er suksessfaktor nr 1. De hadde utviklet gode evner til konfliktløsning. De var preget av gode holdninger og positiv innstilling til livet generelt, de innså ganske raskt at alt står og faller på lederskapet og dermed viktigheten av personlig integritet. De innså at lederskapets viktigste oppgave er å utvikle mennesker (ledere er lærere), at den største utfordringen enhver leder kan få er å kunne skape en varig, positiv endring og sist, men ikke minst; de var mennesker med høy grad av selvdisiplin fordi de innså at man må kunne lede seg selv med suksess før man leder andre.
Mange av disse særtrekkene handler om egenskaper. Og egenskaper kan utvikles. Det er gode nyheter for enhver som ønsker å utvikle sine evner til å lede andre. Et stridsspørsmål innenfor ledelse har lenge vært; finnes den fødte leder? Jeg har ennå til gode å møte en leder som ikke kom til verden på den måten. Spøk til side; jeg tror at vi fødes med forskjellige egenskaper, herunder emosjonell intelligens. Nettopp derfor finnes det svært mange ledere, noen få gode ledere og bare en håndfull store ledere. Men vi kan alle utvikle disse egenskapene.
Ledere må leve sitt lederskap
Spurkeland spør; hvordan kan det ha seg at et menneske blir akseptert, godtatt eller avvist som leder? Mennesker "kjøper" lederen før de "kjøper" lederskapet. Min erfaring er også at mennesker først og fremst vil finne ut om den nye lederen bryr seg om dem. Derefter hvor mye den lederen kan og vet (kompetanse). Dette signaliserer følgende; en leders A-faktor har direkte sammenheng med følgende; hva slags menneske er det som står foran oss?
I motsetning til hvordan mange oppfatter ledere og ledelse, så mener jeg at ledere må leve efter en høyere standard enn sine undergitte. Høyere standard betyr i denne sammenheng eksempelets makt. Hvorfor? Fordi ledere blir vurdert, veid og målt hver eneste dag. Det paradoksale er at de blir vurdert, veid og målt i forhold til forsvinnende konstanter i dagens samfunn; moral,etikk og verdier. I 1950-årene var samfunnet preget av en "vi-kultur". I dag er det "jeg", med kraftig hevd på rettigheter, uten å påta seg ansvar og forpliktelser overfor seg selv og samfunnet de er den del av.
Hvor ofte har vi ikke i den senere tid lest og hørt om toppledere innen næringsliv og politikk som manipulerer lure, svikter, bedrar og bryter løfter for menneskene de er satt til å lede - for egen vinnings skyld? Hva skjer så? Vi blir skuffet og forbannet fordi vi forventer rettskaffenhet og ærlighet. Egenskaper vi alle fra tid til annen svikter, men som vi forventer av våre ledere. A-faktoren handler i første rekke om tillit og troverdighet. Disse to faktorene er fundamentet til enhver leder som ønsker å oppnå suksess. Bryter vi tilliten, mister vi vår troverdighet.
Alle mennesker som ønsker å være troverdige må opparbeide seg tillit. Ikke minst gjelder dette for ledere. Store ledere har alltid en høy grad av integritet. Det er "hel ved", de har "ryggrad", stor grad av karakterstyrke er også et utttrykk. Integritet handler om grunnleggende holdninger, verdier, etiske og moralske valg som alt i livet blir dømt opp mot. Mange leder ønsker å være godt likt. Gode ledere er ikke bare godt likt av mange, de er respektert fordi medarbeiderne vet hvor de har lederen sin. Integritet betyr ikke at alle er enige med lederen i alt, men de vet at lederen gjør det han eller hun sier, uansett hvem de er sammen med eller hvor de er. Det skaper trygghet og forutsigbarhet.
Tjenersinn - hvem er viktigst?
Tillit og troverdighet henger sammen med en leders menneskesyn. Det handler om kjærlighet, en godhetsfølelse mellom samarbeidende mennesker, som Spurkeland skriver. Det oppnås kun der hvor lederen er genuint opptatt av mennesker og dermed gjør menneskene til sin øverste prioritet. I dag ser vi altfor ofte ledere som utvikler egne ambisjoner, karriere og drømmer ved å bruke mennesker. Skal du lykkes, må menneskene alltid komme først! Federal Express (USA) har følgende slagord; "People - Sevice -Profit"- i den rekkefølgen. De ansatte kommer alltid først - fordi det er rett - og det er faktisk også god butikk!
Jeg har en plakat på kontoret. Teksten lyder slik; " En organisasjons største vekstpotensial er; utvikling av sine ansatte. Mennnesker er hovedressursen til enhver organisasjon, enten det produserer ting for salg, selger ting andre har produsert eller driver med service, varer og tjenester. Ingenting flytter på seg inntil dine folk sørger for at det flytter på seg! Den største utgiftsposten i nesten hver organisasjon, er: mennesker! Den største verdiressursen enhver organisasjon har, er mennesker! Alle planer og tiltak blir utført, eller mislykkes i utføreslen av: mennesker!
A-faktoren virker tydelig, men virker umulig å beskrive, skriver Spurkeland. Det er ikke umulig å beskrive det abstrakte, men vanskelig. Det er vanskelig fordi vi beveger oss inn på enkeltmenneskets emosjonelle byggestener: holdninger, verdier, etikk og moral og evne til å bygge relasjoner. Denne verden trenger ledere som bruker sin påvirkningskraft og innflytelse på riktig tidspunkt og for de riktige tingene, som tar på seg litt størrre del av skylden og litt mindre del av æren, som gir verdi til menneskene og organisasjonen de leder, som arbeider for andres gevinst og ikke for egen vinning, som inpirerer og motiverer, i stede for å skremme og manipulere, som innser at deres disposisjoner er viktigere enn deres posisjoner og som aldri setter seg over andre - unntatt når ansvar og beslutninger skal tas.
Moder Teresa oppsummerte det på en historisk måte; for hvor mange har holdt en tale der samtlige i forsamlingen husker hvert eneste ord? De hadde nok forventet noe mer, de 700 amerikanske næringslivstoppene som hadde reist langt for å høre henne. Det de fikk oppsummerer det hele: "Kjenner du dine medarbeidere? Er du glad i dem?".
Godt lederskap!
jkw-h
EN LEDERS EVNE TIL REFLEKSJON OG VEKST
Gode ledere investerer i seg selv først – før de prøver å lede andre. De leder seg selv med hodet og medarbeiderne med hjertet ble jeg fortalt en gang. Det er mye sant i det. Lederskapet handler primært om selvbevissthet rundt verdier og egenskaper som er avgjørende for en leders troverdighet og innflytelse på menneskene rundt lederen. Fra tid til annen burde ledere ta frem speilet og stille seg selv noen oppklarende spørsmål rundt egne holdninger og verdier i relasjon til egen lederforståelse og utførelse. Her er noen;
1. Personlig vekst – investerer lederen i seg selv?
Ledere må være mye; de er lyttere, lærere og elever. De strekker seg hele tiden utenfor egen trygghetssone for å presse nye grenser. Selvbevisste ledere er disiplinerte og har utviklet en ”personlig vekst-plan” som de følger. Ledere innehar ofte en lærende holdning og investerer i vekst-orienterte ressurser og relasjoner. Selvbevisste ledere fanger opp kunnskap ved å bruke sin kompetanse, reflekterer over hva de lærer og gjør erfaringer om til innsikt. De lærer videre det de har lært til andre. Alt for mange ledere i dag setter ikke av tid til ”selv-ledelse” og egenutvikling. Ledere som stopper å lære – stopper å lede.
2. Motiv – er lederen genuint opptatt av andre?
Aftenposten kunne den 23. juni då, presentere en liste over ti internasjonale toppsjefer som i dag sitter bak lås og slå på grunn av kriminelle handlinger gjort gjennom sin posisjon. Lederes handlinger berører alltid mennesker på en eller annen måte. Derfor er motivet for en leders ønske om å lede avgjørende. Verdens preges av egosentriske ledere og enkeltmennesker, familier, organisasjoner og nasjoner lider som et resultat av dette. Egosentriske ledere manipulerer når de beveger mennesker for personlig gevinst og skaper dermed en vinn-tap (senere tap-tap) situasjon. Og det er alltid galt for en leder å gjøre. Modne ledere motiverer ved å bevege mennesker for felles gevinst og skaper dermed en vinn-vinn situasjon. Det er alltid rett for en leder å gjøre. Modne ledere plasserer hva som er best for andre (organisasjonen de leder, medarbeiderne) over dem selv.
3. Lidenskap – ”gjør jeg det jeg elsker- og elsker jeg å gjøre det?”
Daglig ser jeg mennesker som går på jobben utelukkende for å ta ut lønningen den 12. i hver måned. Jobben og kollegaer betyr svært lite og fritiden venter! Dersom vi gir vår tid, innsatts og liv til andre mellom 18 og 67 år, betyr det at vi bruker store deler av 49 leve år i en eller annen jobb. Det forundrer meg stort at så mange mennesker velger å ”flyte” gjennom en så stor del av livet gjennom en jobb man ikke trives med. Alt for mange mennesker, også ledere, er i en jobbsituasjon de ikke trives med. Intet menneske vil kunne oppfylle sine drømmer ved å gjøre/jobbe med hva man hater. Vi er ingenting – hvis det ikke kommer fra hjertet. Så hvis ledere går på jobben kun for å gå igjennom rutiner og funksjoner, da er man pr definisjon effektivt pensjonert. Skal ledere være en som utgjør forskjeller, må lederen være preget av lidenskap, forpliktelse og omsorg for karrieren. Store ledere har alltid vært preget av lidenskap og visjoner.
4. Relasjoner – investerer lederen sin tid med de rette menneskene?
De aller fleste mennesker kan spore sine suksesser og nederlag til sine relasjoner i livet. Det er alltid mennesker involvert! Gode ledere er derfor selektive i forhold til hvem de tar med seg på lederskapsreisen. De velger omgangskrets og nære relasjoner som føler en forpliktelse til personlig vekst og utvikling, som viser en sunn holdning og innehar et høyt potensiale.
5. Effektivitet – forblir lederen i sin ”styrke-sone”?
Mange mener at vi må jobbe med våre svakheter for å bli bedre. For ledere er dette ikke tilfellet. Effektive ledere bruker sjelden tid på å jobbe med sine svakheter. I stede utvikler de sine styrker omhyggelig. Det er ikke lenger slik at ledere må mestre alle sider av sin posisjon – sitt fag. Nøkkelen til alt effektivt lederskap er delegering og delegering frigjør ledere til å fokusere på hva bare lederen kan tilby sin organisasjon. Ledere bør alltid strekke seg utover sin trygghetssone, men aldri forlate sine styrkesone.
6. Oppdrag – tar lederen andre til et høyere nivå?
Lederes suksess blir alltid bestemt av de frø de sår, ikke marken de høster. En leders viktigste oppdrag i sin ledergjerning bør være å bringe verdi til sine medarbeidere og undergitte ledere, som igjen vil multiplisere verdi til andre. Ledere (i motsetning til forvaltere) bringer verdi til andre, i stede for å akkumulere verdier for seg selv. Når mennesker føler seg verdsatt og respektert, vil de yte på et helt annet nivå enn om lederen leder gjennom trusler om represalier, regler og prosedyrer. Dr Martin Luther King sa; ”Lifes most urgent question is; what are you doing for others?”
7. Suksess – tar lederen vare på dagen i dag?
Det er en misforståelse at suksess er et mål. Suksess er en daglig sak. Vi må skille mellom ”reisen til suksess” og ”suksessreisen”. Reisen til suksess eksisterer ikke. Enhver reise er en suksessreise. Hvorvidt ledere planlegger for suksess eller fiasko, så starter det hele med dagen i dag. Det er en prosess. Hemmeligheten ligger i, og bestemmes av, lederens daglige agenda. Er vaner styrende mot suksess eller bare søles tiden bort? Gode ledere er seriøse i forhold til å få hver dag til å telle. Som den vise sa til studenten; du ble ikke en suksess den dagen du mottok eksamensdiplomet, du ble en suksess den dagen du bestemte deg for å begynne på universitetet. Hver dag teller!
8. Lederskap – tar lederen seg tid til å tenke?
Ett minutt med tankevirksomhet er viktigere enn en time med prat. Å sette av tid til å tenke, tillater lederen å leve livet mer hensiktsmessig. Ikke la livets omstendigheter diktere vegen eller la andres forventninger bestemme lederens kurs når det gjelder verdier og holdninger. Ledere, fremfor noen andre, må være forfattere av sitt eget liv ved å sette av tid til refleksjon.
9. Arv – utvikler lederen ledere?
”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe
Godt lederskap!
Jkw-h / juli 2007
Artikkelen er også postert på www.lederskap.wordpress.com
HVORDAN HÅNDTERER DU KRITIKK SOM LEDER...?
”Kritikk er noe du lett kan unngå – ved å ikke si noen, gjøre noe eller være noe” – Aristoteles
Sett i en ledersammenheng så er ikke ovenstående sitat et reelt valg for de som ønsker å være suksessfulle som ledere! Gode ledere er aktive, og deres handlinger plasserer dem ofte i fronten av flokken. Og det tiltrekker som regel kritikk. Som ung offiser i Infanteriet, var det viktig for meg å bli godt likt av alle mine soldater. Jeg brukte mye krefter på det, men lærte den harde veien at vi som ledere aldri vil oppnå at alle liker oss. Og jeg erfarte at noen alltid vil stille spørsmålstegn ved mitt lederskap, mitt arbeid – ja, hele min personlighet! Etter hvert fant jeg ut at det viktigste i forhold til relasjoner er ikke å bli godt likt, men å bli respektert. Det er selvfølgelig ingen ulempe å være godt likt. Men forskjellen mellom disse to forhindrer ikke at vi som ledere ikke blir utsatt for kritikk!
Kritikk er og blir en del av lederskapet ditt. Det kommer vi ikke utenom. Og siden det er en integrert del av lederskap, så er det tiden og bryet verdt for deg å lære hvordan kritikk kan håndteres på en konstruktiv måte.
For å kunne håndtere kritikk på en god måte er du avhengig av en god del selvinnsikt. Kunsten å kunne kjenne seg selv, våre svakheter og styrker – hvor strekker vi ikke helt til som person og leder. Ofte så er det vanskelig å sette ord på våre svakheter. Jeg er sikkert ikke den eneste som har sittet i en intervjusituasjon der utspørreren nesten alltid stiller deg spørsmålet; hva anser du som dine svakheter…? Det er nesten alltid mye enklere å fortelle om det vi opplever som våre styrker.
En måte å finne ut litt mer om våre svakheter, er å plukket ut 4-5 personer du har stor tillit til og anser for å være tillitsvekkende nok for å spørre dem om hvor dine svakheter ligger. De kan helt sikkert se de blindsidene av din personlighet du ikke makter å se selv. Det er en tøff øvelse… men veldig verdifull. En annen metode er å ta noe typeindikatortester eller personlighetstester. De vil kunne gi deg visse indikasjon – ikke noe annet om hvor du har dine styrker og svakheter.
ENFJ
De siste 15 årene har jeg jevnlig tatt tester knyttet til C G Jungs typepsykologi. Gjennom Jungs teori som bjærebjelke er det utviklet en rekke ulike måleinstrumenter, blant annet Myers-Briggs Typeindikatortest. Uten å gå for mye inn i detaljer på hva testen viser så ender testen opp i en firesifret bokstavkombinasjon (en av 16 mulige) som blir din typeindikator. Og ut i fra denne typeindikatoren kan du lese ut en del egenskaper om din personlighetstype.
For å utløse spenningen så er min typeindikator ENFJ. Det betyr at jeg er mer Ekstrovert enn introvert, jeg følger iNtuisjonen mer enn sansene mine, jeg er mer Følelsesorientert enn tenkningsorientert i forhold til beslutningsstil mens jeg er veldig avgJørelsesorientert – i motsetning til opplevelsesorientert. Det interessante er at jeg har hatt den samme typeindikatoren hele tiden, selv om vektingen mellom de ulike dimensjonene har variert opp igjennom årene. Den ulike vektingen mellom dimensjonene gjør at jeg også ligger veldig tett opp mot ESFJ, men jeg har aldri oppnådd denne typeindikatoren som den fremste.
Så hva har dette med håndtering av kritikk å gjøre? For min del så gav typeindikatoren blant annet en bekreftelse på det jeg i alle år hadde gått og følt på; at jeg til tider kunne ta ting personlig - ofte i utide, og da særlig kritiske bemerkninger. Jeg ble også tidvis unnvikende når det oppstår uenighet eller konflikt (som ofte innebærer kritikk). Jungs typeindikator har vært med på å gjøre meg mer bevisst i forhold til hvordan jeg prøve å ta kritikk mer nøkternt og sakelig, og bruke den som korrektiv. Men hvordan kan jeg vite at kritikk er ment som korrektiv? Og hvordan skal jeg kunne bedømme at kritikken er nøktern og sakelig?
Kritikk kan være både konstruktiv og destruktiv. Ordet ”kritikk” kommer i utgangspunktet fra gresk og betyr ”kunsten å bedømme”. Bedømme, altså ikke å fordømme eller dømme. Det er stor forskjell på å bedømme mennesker – og fordømme eller dømme dem (selv om vi innenfor dom og straff dømmer andre). Min erfaring er at i svært mange tilfeller så er kritikerens agenda å fordømme og straffe, gjerne for å hevde sin egen fortreffelighet eller skaffe seg selv fordeler ved å felle fordømmelse og dom.
TRE STEG
Så hvordan kan du skille mellom konstruktiv og destruktiv kritikk? Når kritikken rammer, så har jeg innarbeidet noen handlingsmønstre jeg møter kritikken med. Aller først så responderer jeg ikke umiddelbart. Tidligere hadde jeg en tendens til nettopp dèt – reagere spontant basert på følelser preget av sårhet. For meg er det viktig å få distanse til kritikken, gjerne ett døgn, før jeg objektivt kan vurdere denne. Så kommer spørsmålet; hvem kritiserer? Kilden er viktig og hvis kritikken kommer fra et menneske jeg respekterer og som jeg mener har kompetansen for å fremme kritikk, så vektlegger jeg dette positivt. Men dersom kilden til kritikken ikke er et menneske jeg respekterer og dermed innehar en integritet og karakter jeg ikke stoler på, så går kritikken inn det ene øret og ut det andre.
Når kilden oppleves som troverdig, går jeg videre til neste spørsmålsstilling; hvordan ble kritikken gitt? Jeg prøver å finne ut om personen er fordomsfull eller om vedkommende lot tvilen komme tiltalte (meg) til gode og kritiserte meg på en vennlig måte. Dessverre er min erfaring at svært mye kritikk kommer ut ifra fordommer og antagelser og dersom dette er tilfellet, går kritikken tvers igjennom igjen. Dersom kritikeren utviser nysgjerrighet og vennlighet, går jeg raskt videre til spørsmålsstilling nr tre;
Hvorfor ble kritikken gitt? Er kritikken gitt ut i fra en personlig sårhet og sinne eller fordi det er et genuint ønske om at jeg skal bli bedre på området jeg blir kritisert? Såre mennesker sårer andre; de langer ut og kritiserer – for at de selv skal få det bedre med seg selv, ikke fordi de ønsker å hjelpe den andre personen. Hvis motivet er å hjelpe meg å bli bedre, så tolker jeg kritikken som positiv og konstruktiv – selv om selvbildet og stoltheten har fått seg en skikkelig knekk! For det er nå den viktigste jobben gjenstår – hvordan bruke kritikken for å bli bedre?
Først og fremst så må jeg unngå å bli defensiv! Som regel så hjelper det å få avstand til hendelse og kritikk – for defensiv blir jeg alltid når kritikken kommer. Vi har alle et behov for å forsvare oss og jo hardere kritikken er i form og innhold, jo større er behovet. Den defensive innstillingen må gjøres om til en offensiv innfallsvinkel, hvor jeg leter etter kornene av sannhet i kritikken. Deretter å gjøre de nødvendige endringer og til slutt stå på videre – med en takknemmelighet over å ha blitt litt klokere.
“God, grant me the serenity
to accept the things I cannot change;
courage to change the things I can;
and wisdom to know the difference.”
John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010
